[ IT Outsourcing ] - 050616
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IT Outsoucing: British Petroleum's Competitive Approach
1. 정보시스템의 개발 방법들 그리고 아웃소싱
정보시스템의 개발방법으로 시스템 개발 수명 주기 (SDLC : System Development Life Cycle) 이라던가, 프로토타이핑, 패키지 구입, RAD 방법, 하이브리드 방법 등등 여러가지의 방법이 있을 수 있겠지만, 직접구현과 완전 외부 구매의 사이 개념으로 아웃소싱을 들 수 있다. 일반적으로 아웃소싱이라 함은, 한국내에서는 기업 외부에 있는 인력에게 비용을 지불하여 비즈니스에 필요한 유형의 혹은 무형의 자원을 생산받는 '외주'라는 것을 의미한다. 하지만 지금부터 살펴보고자 하는 아웃소싱의 개념은 단순히 생산 받는 과정이 아니라, 비즈니스 프로세스에 같이 참여하되, 계약에 의한 외부의 지원에 따르는 참여과정이라고 볼 수 있다. 따라서, 단순히 설계도와 구현방침을 정해서 외부 업체에게 맡기고 그 결과를 받아들여 이용하는 일반적인 아웃소싱과 틀리다는 사실을 인지할 수 있는데, 그 사례를 British Petroleum 의 선택적인 아웃소싱 사례에서 살펴볼 수 있었다.
2. BP 의 아웃소싱
일반적인 대규모 기업의 정보시스탬 구축 및 업그레이드 과정은 3가지 중의 하나였다. 첫번재는 자체 구현으로 별도의 IT 부서를 두고, 그 개발에 매진하여, 자신들에게 특화된 정보시스템을 갖추는데 유용했지만, 고비용의 방법이기도 했으며, 전문적인 IT 기술 구현을 위해 결국 원래 존재하지 않던 새로운 기술인력의 채용도 필요했다. 두번째와 세번재는 아웃소싱에 의한 방법인데, 기업내 필요한 정보시스템이 단수의 시스템이 아니기 때문에, 한 공급업체에게 턴키로 모든것을 일임하여 시스템을 제공받는 것 혹은 파트별로 아니면 각 정보시스템 별로 공급업체를 별도 지정하여 시스템을 제공받는 것이다. BP 의 경우는 이 중에서 세번째의 항목에 많이 가깝다.
BP 는 악화된 재무구조와 어려운 기업환경을 극복하기 위해서, 정보시스템과 조직의 변화를 꾀하여, 비즈니스 성과를 개선하고자 했다. 그 중 우리가 살펴볼 선택적인 아웃소싱은 매우 신중하고 까다로운 절차에 의해서 진행되었는데, 그 중에서 아웃소싱 업체 선정과정에서 흥미있는 부분이 살펴볼 수 있었다. 우선, BP 에서 필요로하는 요구사항과 구현할 정보시스템의 간략한 청사진들을 포함한 문서들을 어느정도 검증된 100여개의 개발 업체들에게 먼저 제안서들을 보낸다. 그리고 응답을 해준 수십개의 또 다른 제안서들을 전담부서를 만들어 모두 검토하고 응답하며, 그안에서 또 간추려진 일부의 회사들에 대해서는 직접 그 회사를 방문하여, 회사의 현황, 개발 능력, 비즈니스 추진 마인드 등 대상기업의 본질과 비전까지 알아내려고 노력했다. 벤처 캐피탈리스트도 아니면서, 기업에 방문해서 하나하나 모든 것을 살펴보고 평가하려고까지 한 이유는 무엇인가. 그것은 아웃소싱할 업체가 BP 를 위해 개발하고 서비스해주는 일련의 정보시스템들이 단순히 비용 지불하고 얻는 프레임웍의 상품이 아니라, 자신의 비즈니스 프로세스를 함께 만들고 이끌어나갈 구성요소로 생각했기 때문이다. 그래서 각 업체의 비전이나 비즈니스 마인드를 점검하여, 적극적으로 문제 해결 과정에 임하며, 단순히 개발 단계의 구현에만 치중하는 것이 아니라, 분석하고, 설계하여, 개발, 구현, 유지에 이르기까지 총체적으로 참여하면서, 비즈니스 프로세스의 개선점을 함께 찾고, 수동적이 아니라 능동적으로 비즈니스 프로세스를 이끌어나갈 수 있도록 한 것이다.
결국 파트별로 BP 의 기업이념을 공유할 수 있는, BP가 원하는 기술 역량을 각각 지니고 있는 3개의 기업이 선정되었고, 그 기업은 단기 계약에 의한 이어지는 평가와 재계약으로 자연스레 업무 효율이 높아지도록 강요될 수 밖에 없었고, 이는 곧 비용절감의 결과를 낳게 되었다. 물론, 강제적인 평가와 재계약방법만이 만사의 해결책은 아니었고, 각 파트별로 관련인원들이 중요한 비즈니스 프로세스의 정보시스템으로의 구현과정의 분석과 설계 단계에도 직접적으로 참여하게 하고, 계약당시에 이루어진 보상만이 아닌, 좋은 성과에 대한 추가적인 인센티브 제공 등으로 개발 참여업체들에게 당근도 줄 수 있도록 이끌어나갔다.
이렇게 3개의 기업으로 분산되어 추진된 아웃소싱은 여러 문제점들이 초기에 있었지만, 하나하나 해결해나가면서, 그 효율성이 매우 높아져서, BP 는 그 결과를 바로 사업성과로 이어갈 수 있었고, 아웃소싱된 기업들은 자신들의 실적으로 통해서 다른 프로젝트를 수주하거나, 좀 더 큰 사업을 영위함으로써, 서로가 윈윈(WinWin)할 수 있는 양자가 즐거운 상황이 되었다. 나아가 BP 는 아웃소싱을 체계적으로 관리하고 프로젝트를 효율적으로 진행하는데 필요한 역량을 키워나가, 컨설팅 그룹으로써의 가능성을 크게 키워나갔고, IT 부서에 대한 부피를 크게 줄여서, 전체적인 IT 에 관련한 투자는 전체 예산의 파이에서 더욱 작은 부위를 차지하도록 조정할 수 있었다.
3. 선택적인 아웃소싱의 문제점
작은 기업에서의 아웃소싱은 단순히 정보시스템 한개 혹은 몇개의 개발을 필요로 하는 프로젝트에 대한 것이기 때문에, 선택적인 아웃소싱에 관련한 문제점을 발견하기는 어렵다. BP 와 같이 대기업의 큰 목표를 둔 시스템 개선작업의 아웃소싱은 여러업체를 이용해 추진하기 때문에, 여기서 선택적인 아웃소싱의 가장 큰 문제점들을 발견할 수 있다.
그 문제점은 여러 업체들의 역량을 하나로 모으는데 필요한 자원 비용이 매우 크다는 것이다. 첫번째로, 시스템의 표준화에 대한 비용이 매우 클 수 있다. 이것은 개발 및 서비스 업체들이 자신들이 만들거나 서비스하는 정보시스템의 샤앙과 표준에 따라서, 모 업체의 비즈니스 루틴과는 일맥상통할지 모르나, 다른 업체에 의해 서비스되는 정보시스템과는 호환되지 않아, 그 기준을 정하고 표준에 맞는 시스템으로 갱신하는데 필요로 하는 자원이 너무나도 크다. 두번째로, 표준화에 대한 문제 혹은 프로젝트의 분담에 관련하여, 아웃소싱 업체들 간의 갈등을 예로 들 수 있다. 원천적으로 모 업체의 부서가 아니라, 독립된 기업의 형태로 참여하는 것이 아웃소싱이기 때문에, 그들의 분쟁을 앞서 조정해줄 수 있는 여지는 있지만, 강제적으로 의견을 일치시키고, 갈등을 완화시키는데 어려운 면이 있다. 세번째로, 관리역량의 부족 문제를 들 수 있는데, 프로젝트의 각 파트별로 다른 업체들이 그 일을 맡아 추진하고 실행해나가기 때문에, 흩어진 아우소싱 업체들의 서비스 결과들을 한데 모아 정리하고, 효율적으로 관리하는데 필요한 역량이 많이 필요하다. 단순히 한 업체가 모두 맡아서 관리하고 일을 진행한다면, 그 당사자의 관리자가 총체적으로 보고하고, 피드백을 할 수 있겠지만, 여러업체와 연관하여 프로젝트가 진행된다면, 모 업체의 관리자가 직접 각 관리영역별로 관찰 및 평가를 진행해야하기 때문에, 그 비용도 작지 않다.
4. 효과적인 아웃소싱에 대한 대안
아웃소싱에 대한 인식의 전환이 필요하다. 단순히 비용 지출과 수익 발생의 관계에 따르는 일과 보상을 주고 받는 관계가 아니라, 함께 비즈니스를 영위하는 파트너로써의 관계를 세우는 것이 중요하다. 그 파트너가 모 업체의 경영진의 의사 결정에 일련의 도움을 주고 비즈니스 프로세스에 적극적으로 참여한다면, 파트너 자체도 비즈니스 성과 향상에 직접적으로 도움을 줄 수 있을 것이며, 파트너와 모업체는 함께 비즈니스의 효율성을 높이는데 윤활유 역할을 받을 수 있을 것이다. 비즈니스 프로세스와 격리된 IT 로의 투자는 곧 의미없는 비용 지출이 될 가능성을 충분히 내재하고 있기 때문이다.
특히 강조하고 싶은 것은, 선택적 아웃소싱이 여러 문제점들을 극복하기 위한 하나의 과정으로 생각될 수 있지만, 위 사례에서도 미쳐 챙기지 못했던 것으로 한 가지가 있다. 바로 IT 에 대한 기업 내부 기술적 역량의 향상이다. BP 는 IT 부서를 점차 줄여나가고, 경험이 쌓인 중간관리자들이 컨설턴트로서의 역량만을 가지고 프로젝트를 지휘하면서, 비즈니스를 이끌어 나가는데, 아무리 선택적인 아웃소싱을 잘 한다 하더라도, 최소한의 기술인력의 확보는 꼭 필요하다고 본다. 개발업체의 뜻하지 않은 사고나 사건의 소식이 올 수도 있으며, 아웃소싱하기에는 규모가 너무 작은 프로젝트라던가, 아무리 외부 기술력과 서비스의 품질이 높다 하더라도, 외부에 알릴 수 없는 비즈니스 모델이 존재한다면, 그것에 대한 도움을 줄 수 있는 시스템이 필요할 때, 바로 내부 기술자가 필요한 것이다. 바로바로 기술적인 사항들을 검증해서 컨설턴트의 의사결정에 도움을 줄 수 있고, 컨설턴트가 필요로 하는 원초적인 기술에 대한 자문에 또 한 번 엔지니어의 도움이 필요한 것이다.
아무리 컨설팅 역량이 크고 전문적이라고 하더라도, 컨설턴트가 기술적 배경이 전혀 없는 인재라면, 컨설팅 내용의 한계가 항상 존재할 것이라고 본다. 심지어 엑센추어나 소프트뱅크와 같은 크고 권위있는 컨설팅 혹은 투자 그룹과의 미팅에서도 기술적 배경없는 제안과 대화 내용에 아쉬움을 얻을 수도 있었는데, 내부의 기술 자문 인력이 항상 함께 그들을 도왔더라면, 더욱 좋은 컨설팅 제안을 접할 수 있었을 것이다.
마지막으로 언급할 내용은, 아무리 아웃소싱이 강조되어도, 그 기업의 고유한 비즈니스 프로세스는 외부에서 해결되어질 수 없다는 것이다. 가장 핵심적인 사업 역량과 그 진행의 흐름마져 외부인에 의해 이루어진다면, 그 회사는 단지 페이퍼 회사에 지나지 않을 것이다. 수익을 내는 비즈니스 영역까지 남의 손에 맡길 수는 없는 것이다.
이번 학기 레포트들 중에서 A+ 맞은 레포트.
그냥 책이나 자료같은 것 없이, 머릿속 생각으로 한 시간만에 썼다.
나름대로 흡족하게 써진듯-_-v
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